Det kan lyde enkelt, når en virksomhed beslutter sig for at hente en direktør udefra. Der skal findes en person med den rigtige erfaring, det rigtige ledelsesniveau og den rigtige forståelse for forretningen. Men i ejerledede og familieejede virksomheder kan det afgørende spørgsmål ligge et andet sted: Er ejeren klar til, at en anden faktisk bestemmer?
Det spørgsmål kan hurtigt blive tydeligt i en rekrutteringsproces. En stærk lederprofil lytter ikke kun til, hvad der bliver sagt om strategi, vækst og ansvar. Vedkommende lægger også mærke til, hvem der tager ordet, hvordan beslutninger bliver forklaret, og om rollen lyder som et reelt direktørjob eller som en stilling, hvor ejeren stadig vil sidde tæt på de vigtigste beslutninger.
For mange af virksomhederne handler det ikke om modvilje mod forandring. Det handler om, at virksomheden er tæt forbundet med ejeren, familien og historien bag. Den kan være bygget op gennem mange år og være noget, der er blevet passet på gennem både gode og svære tider. Derfor kan det også være svært at give plads til en leder udefra, selv når virksomheden har brug for netop den type kræfter.
Mister interessen
Christina Hansson og Isabell Hansson driver rekrutteringsfirmaet Hansson Management, som især arbejder med ejerledede og familieejede virksomheder. De driver selv en familievirksomhed som mor og datter og genkender derfor mange af de overvejelser, der følger med, når ansvar skal gives videre, og nye mennesker skal have centrale roller i virksomheden.
- Det er deres lille baby, og det kan være svært for dem at give den videre og stole på, at andre kan føre den videre på den måde, de gerne vil, siger Christina Hansson.
Den sætning rammer en af de centrale udfordringer i jagten på stærke direktører. Hvis ejeren holder for hårdt fast, kan kandidaten mærke det. Og hvis den kommende direktør begynder at tvivle på rollen, kan virksomheden miste en profil, som ellers kunne have været med til at løfte forretningen.
- Et rødt flag kan være micromanagement. Det oplever vi, at mange kandidater ikke ønsker at være en del af
Christina Hansson, Hansson Management
Når den usikkerhed opstår, handler det sjældent om én enkelt bemærkning i et mødelokale. Det handler om det samlede billede, kandidaten får af virksomheden. Hvordan bliver nye mennesker modtaget? Virker medarbejderne afslappede? Bliver der talt åbent om ansvar og beslutninger, eller ligger der hele tiden en fornemmelse af, at den endelige godkendelse alligevel skal forbi ejeren? Den slags kan være svært at skrive ind i et stillingsopslag, men det fylder i vurderingen af, om en stærk kandidat tør sige ja.
Et af de tydeligste faresignaler er, hvis ejerens engagement tager overhånd. Mange virksomhedsejere har naturligt fulgt forretningen tæt, fordi de selv har skabt den eller været med til at bære den frem. Men når en ny leder skal ind, kan den vane blive en hæmsko. En person, der bliver hentet ind for at tage ansvar, vil også mærke efter, om ansvaret faktisk bliver givet videre.
- Et rødt flag kan være micromanagement. Det oplever vi, at mange kandidater ikke ønsker at være en del af, siger Christina Hansson.
Værdier og kultur
I en familievirksomhed kan den kultur, der bliver udspillet fra toppen, brede sig hurtigt til resten af organisationen. Det kan være positivt, hvis ejeren er tydelig, ordentlig og åben for nye ideer. Men det kan også gøre det svært at skille virksomheden fra personen, der ejer eller leder den. Hvis humøret svinger, hvis temperamentet fylder, eller hvis medarbejderne virker tilbageholdende, kan det sende et signal om, at hverdagen bliver mere kompliceret, end stillingen lyder på papiret.
For rekrutteringen bliver det derfor afgørende, at virksomheden kan vise, at der er sammenhæng mellem det, den fortæller udadtil, og den virkelighed, en kommende direktør kommer ind i. Mange ejerledede og familieejede virksomheder har stærke værdier, men værdierne skal kunne mærkes i mødet med arbejdspladsen. Hvis fortællingen er, at der er frihed, tillid og korte beslutningsveje, skal det også kunne ses i måden, processen foregår på.
Familieejerskab kan samtidig vække en anden form for skepsis end et job i en børsnoteret koncern eller en kapitalfondsejet virksomhed. For nogle lederprofiler er det et plus, fordi det signalerer langsigtethed, kultur og nærhed. For andre kan det give en bekymring for, om beslutningerne i praksis bliver taget ved direktørbordet, rundt om familiens spisebord eller et sted midt imellem.
Nogle gange oplever vi kandidater, der siger nej tak, fordi det er en familieejet virksomhed. Det tør de ikke.
Isabell Hansson, Hansson Management
Isabell Hansson oplever, at den bekymring kan være nok til, at kandidater vælger en virksomhed fra allerede tidligt i processen.
- Nogle gange oplever vi kandidater, der siger nej tak, fordi det er en familieejet virksomhed. Det tør de ikke. De har prøvet det tidligere og er nervøse for konstellationen, siger Isabell Hansson.
Klarhed fra starten
Den skepsis kan være svær for en ejer at møde, fordi den ofte bygger på erfaringer fra andre virksomheder. En kandidat kan have prøvet at komme ind i en familieejet virksomhed, hvor løfterne om frihed viste sig at være smallere end ventet, eller hvor gamle relationer, historiske hensyn og uformelle beslutningsveje fyldte mere end organisationsdiagrammet. Derfor er det ikke nok at sige, at der er plads til at lede. Virksomheden skal kunne vise det.
Det stiller krav til ejeren allerede før ansættelsen. Hvis en ny direktør skal lykkes, skal der være klarhed over, hvilke beslutninger der gives videre, hvor grænserne går, og hvilke områder der stadig ligger tæt på ejerskabet. En stærk kandidat vil ofte kunne acceptere, at der er områder, hvor familien eller ejeren har særlige hensyn. Men det bliver et problem, hvis de hensyn først viser sig, når ansættelsen er på plads.
Samtidig skal virksomheden være opmærksom på, at modstand mod en kandidat ikke altid handler om kandidaten. I en organisation, hvor mange har arbejdet længe sammen, og hvor relationerne kan være tætte, kan en ny stærk profil også skabe usikkerhed internt. Hvis en kommende direktør virker dygtig, erfaren og handlekraftig, kan det udfordre personer, der allerede har en position i virksomheden.
Christina Hansson nævner et eksempel fra en rekruttering, hvor en kandidat i første omgang blev afvist. Ifølge hende viste det sig senere, at vurderingen i højere grad var påvirket af personlige associationer og førstehåndsindtryk end af kandidatens faglige kvalifikationer. Først da virksomheden blev bevidst om det, kunne den fokusere på kompetencerne og det, kandidaten skulle bidrage med. Kandidaten blev ansat, og ifølge Christina Hansson blev både virksomheden og kandidaten efterfølgende tilfredse med beslutningen.
Isabell Hansson samler pointen kort.
- Man skal ikke være bange for at ansætte nogen, der er dygtigere end en selv, siger hun.
Det betyder ikke, at familieejede virksomheder står dårligt i kampen om lederne. Tværtimod kan de have meget af det, stærke kandidater efterspørger: korte beslutningsveje, tydelige værdier, nærhed til ejeren og mulighed for at gøre en synlig forskel. Mange af dem har også en mere personlig kultur, hvor relationerne er tættere, og hvor der kan være større tålmodighed med mennesker end i virksomheder, hvor alt måles hårdt på nøgletal fra kvartal til kvartal.
Friheden til at handle
Netop den menneskelighed kan være en fordel, når den type virksomheder skal tiltrække ledere, der gerne vil være tættere på beslutningerne og se en mere direkte effekt af deres arbejde. En direktør kan ofte komme tættere på både ejer, medarbejdere og marked, end man kan i en stor koncern. Der kan være kortere fra ide til handling, og en dygtig leder kan få mulighed for at sætte et tydeligt aftryk på virksomheden.
Men fordelen kræver, at virksomheden kan forklare sig selv ordentligt og være ærlig om, hvordan den fungerer. Hvis en ejerledet eller familieejet virksomhed vil hente en direktør udefra, er det ikke nok at fortælle om vækstplaner, produkter og marked. Den skal også kunne vise, hvordan hverdagen omkring ledelsen ser ud. Hvem træffer hvilke beslutninger? Hvor meget skal ejeren involveres? Hvad er historiske hensyn, og hvad kan en ny direktør reelt ændre på?
For de bedste kandidater er friheden til at handle ofte lige så vigtig som titlen. En virksomhed kan have en stærk fortælling, et godt produkt og et attraktivt marked, men hvis kandidaten ikke tror på friheden i rollen, kan det hele falde på gulvet. Og det er her, ejerlederen skal turde stille sig selv det svære spørgsmål, før kandidaten gør det: Er virksomheden klar til en ny direktør, eller leder den i virkeligheden efter en person, der skal fortsætte med at gøre tingene på ejerens måde?
Det sidste kan være fristende, især i virksomheder, hvor historien har vist, at ejerens dømmekraft har bragt forretningen langt. Men en ekstern direktør bliver først for alvor interessant, når vedkommende får mulighed for at komme med noget andet end bekræftelse. Nye øjne kan se de vaner, som er blevet usynlige for dem, der har været i virksomheden i mange år. De kan udfordre produkter, organisation, markedsføring, ledelseslag og arbejdsgange, uden at have samme følelsesmæssige binding til det, der plejer at være.
- En ny direktør kan gøre rigtig meget. Hvis man har siddet samme sted længe, kan det være svært at se udfordringerne og mulighederne, fordi man er vant til at gøre tingene på en bestemt måde, siger Isabell Hansson.
Netop derfor bliver de første samtaler afgørende. En direktør udefra kan komme med erfaring, energi og nye øjne på virksomheden, men det kræver, at der faktisk er plads til at bruge det.
